Postfinance-CEO: «Banker müssen Demut zeigen»

Die Postfinance ist die Akrobatin des Schweizer Bankensektors: Sie balanciert zwischen Staatsbetrieb und Neo-Bank, schwingt von Grundversorgung zu Krypto-Trading und wird am Ende von zwei Jurys bewertet: Einerseits vom Bund und andererseits von rund 2,5 Millionen Kundinnen und Kunden.

Neuer Cheftrainer der Akrobatin ist seit dem 1. Juli Beat Röthlisberger. Der 53-jährige Baselbieter folgte auf Urgestein Hansruedi Köng (58) und kennt den Spagat zwischen privater und öffentlicher Hand bestens, schliesslich hat er nach seiner Anfangszeit bei der UBS fast zehn Jahre lang Führungspositionen bei der Basellandschaftlichen Kantonalbank (BLKB) besetzt.

Nach den ersten 100 Tagen im Amt zieht Röthlisberger im Gespräch mit 20 Minuten eine Zwischenbilanz, erklärt, wo Postfinance das CS-Aus kompensieren könnte und verrät, womit man den freundlichen Offizier ausser Dienst auf die Palme bringen kann.

Herr Röthlisberger, Hand aufs Herz: Hatten Sie vor Ihrem aktuellen Engagement ein Konto bei Postfinance?

Ich muss gestehen, dass ich mir erst im April dieses Jahres ein Postfinance-Konto zugetan habe. Zu meiner Verteidigung: Ich habe auch vorher bei Banken gearbeitet und dort meine Angelegenheiten geregelt.

Waren Sie zufrieden mit dem Onboarding?

Es hat durchaus seine Zeit gedauert. (lacht) Nein, ich musste es an einem Wochenende machen, da kriegt man kein repräsentatives Bild, weil die Servicezeiten eingeschränkt sind. Schliesslich bin ich dann auch auf den Papierweg umgestiegen.

Also sind Sie diesen Prozess gleich zu Beginn angegangen.

Es ist tatsächlich ein Bestreben von Postfinance, die digitalen Prozesse zu verbessern. Deshalb haben wir dieses Thema in der Strategie priorisiert. In der Vergangenheit wurden weniger Ressourcen und Geld in die Entwicklung jener Prozesse investiert.

Entspricht dies Ihrem Auftrag? Die NZZ schrieb unlängst, das Hauptproblem für jeden Postfinance-Chef sei es, dass er nicht wissen kann, was künftig von ihm verlangt wird. Herr Röthlisberger, wie lautet denn Ihr Auftrag vom Bund?

Wir als Tochtergesellschaft der Schweizerischen Post und mit dem Bund als Eigner müssen unseren Teil zur Finanzierbarkeit des Service Public leisten.

Was heisst das?

Wir gehören der Schweiz und das verpflichtet. Das heisst, wir als Bank helfen der Schweiz, dass die beste Post der Welt rentabel und für die Öffentlichkeit finanzierbar ist.

Wie tun Sie das?

Ganz einfach: Mit zufriedenen Kundinnen und Kunden und hochwertigen Dienstleistungen – natürlich auch entlang des Grundversorgungsauftrags, den wir im Zahlungsverkehr haben.

Das klingt ziemlich abstrakt. Was heisst das konkret?

Als Bank haben wir eine Palette von physischen und digitalen Dienstleistungen zu vernünftigen Kosten, die wir anbieten und ausbauen. So entsteht für die Kundschaft ein Mehrwert, in dem wir technologischen Fortschritt in Finanzprodukte übersetzen. Im Thema Vorsorge wollen wir beispielsweise mit zusätzlichen und günstigen Produkten aufwarten.

Apropos Technologie: Roberto Cirillo gilt als grosser KI-Vorantreiber bei der Post. Sind Sie sein Pendant bei der Postfinance?

Ich bin da eher auf der User-Seite. In diesem technologiegetriebenen Unternehmen bin ich wahrscheinlich derjenige im Haus, der die tiefsten Kompetenzen im KI-Bereich hat. (lacht) Ich hoffe, man hat mich aufgrund meiner natürlichen Intelligenz eingestellt – nicht künstlichen.

Benutzen Sie ChatGPT im Alltag?

Ja, das tue ich.

Schreiben Sie Ihre E-Mails nicht mehr selbst?

E-Mails sind mir noch etwas heikel. Aber wenn es etwa um eine schnelle Inhaltzusammenfassung geht, ist generative KI für mich eine grosse Hilfe.

KI als Freund, nicht als Feind. Wie steht es um die Blockchain-Technologie, die traditionelle Finanzinstitute eigentlich entmachten sollte?

Wir haben auf der Ebene der digitalen Assets verschiedene Berührungspunkte mit Blockchain. Für unsere Kundinnen und Kunden sind digitale Vermögenswerte ein spannendes Thema, das wir weiterentwickeln wollen – und im Sinne des Grundversorgungsauftrag auch müssen. Blockchain für sich alleine zu nutzen, bringt allerdings nicht viel. Blockchain muss schnittstellenfähig sein, damit man die Technologie im Verbund mit Partnern nutzen kann.

Bleiben wir bei der Technologie. Weshalb tritt Postfinance beim Einführen von Instant Payment auf die Bremse?

Diese Kritik muss ich ein Stück weit zurückweisen. Wir haben uns früh mit der Technologie auseinandergesetzt und beobachten den Markt und unsere Kundschaft. Sobald das Bedürfnis auf Kundenseite da ist, sind wir bereit, Instant Payment breiter auszurollen. Aber im Moment scheint es für einen Grossteil der Kundschaft nicht so wichtig zu sein, ob eine Überweisung in zehn Sekunden, am gleichen Tag oder am nächsten Morgen erfolgt.

Wieso sollte ich als Kunde jetzt zur Postfinance wechseln?

Wir sind ein extrem sicheres Unternehmen, was für eine Bank in der Schweiz nach wie vor entscheidend ist – Vertrauen, Sicherheit und Stabilität. Wenn man dann noch vergleicht, welche Breite an Dienstleistungen wir zu einem verhältnismässig tiefen Monatsbetrag anbieten, dann ist Postfinance sehr gut positioniert.

Leser klagen allerdings darüber, die Postfinance sei deutlich teurer als die Konkurrenz, etwa für zugesandte Papierrechnungen.

Sie meinen die Option Papier, die monatlich fünf Franken kostet. Da drucken wir alle Dokumente aus und versenden sie. Der Preis ist unter anderem eine Lenkung in Sachen Nachhaltigkeit und deckt lediglich unsere Kosten.

Wie attraktiv ist die Postfinance für junge Leute?

Man könnte denken, die Jungen rennen nur noch zu den Neo-Banken. Dem ist aber nicht so. Mit der Yuh-App, die zur Hälfte uns gehört, haben wir ein einfaches, digitales Angebot – und die Möglichkeit, zu traden. Diese beiden Aspekte scheinen zentral. An Relevanz für Jugendliche hat aber auch Postfinance nicht verloren.

Spielt der Preis für Junge also gar keine Rolle?

Doch, absolut. Das sieht man anhand der Attraktivität von Revolut und Co. Aber sobald der Zahltag etwas grösser wird, kommen wir ins Spiel, weil plötzlich Vertrauen eine grössere Rolle spielt, ebenso ein breiteres Angebot.

Es gibt also keinen Preiskampf mit Revolut und Co.?

Das wäre nicht sonderlich intelligent. Es bringt langfristig nichts, nur Gratis-Kunden auf der eigenen Plattform zu haben, weil wir dann Innovationskraft und Sicherheit einbüssen würden.

Sie haben viele Berufsjahre in Basel verbracht. Was läuft anders in Bern?

Basel mit seinem eigenen Finanzplatz hat ein, sagen wir mal, mittleres Tempo und eine mittlere Relevanz in der Schweiz. In Bern ist vieles politisch getrieben – speziell für uns, mit dem Bund als Eigentümer.

Vom internationalen Finanzplatz in den Verwaltungsgroove.

So würde ich es nicht sagen, aber vieles ist schon etwas anders. Natürlich kommt es auf das Umfeld an. Aber viele Leute in Bern haben Bezug zur Bundesverwaltung. Jeder hat ein Gschichtli zur Verwaltung und Bundesbern.

Behagt Ihnen diese Nähe zur Politik?

Es ist immer eine Herausforderung. Aber ich bin dies schon von meiner Zeit bei der BLKB gewohnt. Als bundesnaher Betrieb muss man die Diskussion stets suchen, auch wenn sie herausfordernd ist. Der Dialog mit der Politik ist aber wichtig für die Positionierung der Schweizerischen Post und Postfinance.

Inwiefern herausfordernd?

Es kommen immer wieder dieselben Fragen in Sachen Finanzierung von Bundeshaushalt, Post und Postfinance. (lacht)

Ist Postfinance letztlich mehr «Post» oder mehr «Finance»?

Gute Frage. Die wichtigste Perspektive für mich ist diejenige der Kundschaft. Wenn sie Postfinance anschaut, sieht sie die Post, das Gelb, die Verbundenheit zum Land, die Sicherheit, das Vertrauen und die Tradition. Dieses Bild ist auf der einen Seite sehr dominant.

Und auf der anderen?

Andererseits sind wir eine Bank mit rund 4000 Mitarbeitenden, die sich mehrheitlich um die technische Weiterentwicklung von Finanzthemen kümmern. In diesem Sinne ist Postfinance eigentlich ein Technologieunternehmen. Über Innovationen und Produktentwicklungen treiben wir die digitalen Dienstleistungen für unsere Kundinnen und Kunden voran.

Hat sich dieses Verhältnis in den ersten 100 Tagen Ihrer Amtszeit verändert?

Als Chef sieht man oftmals das, was man sehen will. (lacht) Ich habe von Anfang an versucht, das Thema der Kundenverbundenheit strategisch zu stärken. Ich hoffe, ich langweile unsere Mitarbeitenden bereits damit, dass ich immer von unseren Kundinnen und Kunden spreche. Das würde heissen, es ist angekommen.

Kunden waren vorher nicht wichtig?

Sie waren und sind uns immer wichtig. Die Phase der Negativzinsen und die damit verbundene Notwendigkeit von Kosteneffizienz haben uns zu Massnahmen gedrängt, die bei den Kunden mitunter nicht gut angekommen sind – das möchten wir wiedergutmachen.

Wie hat sich die Rolle von Postfinance mit dem Untergang der Credit Suisse verändert?

Es stellt sich die Frage, ob wir gewisse Dienstleistungen, wie internationalen Zahlungsverkehr oder Teile des Handelsgeschäftes, die Stärken der Credit Suisse waren, ausbauen können. Oder ob diese Lücken von ausländischen Mitbewerbern gefüllt werden. Letzteres wäre für unseren Wirtschaftsplatz – gerade für die KMU – nicht optimal.

Also kriegen Sie mehr Arbeit?

In Sachen internationaler Zahlungsverkehr macht Postfinance bereits heute einen sehr guten Job. Da können wir sicher in die Bresche springen. Wir dürfen aber von Gesetzes wegen keine KMU finanzieren.

Und Sie persönlich, wie stehen Sie als Karriere-Banker zum Kollaps einer einst so stolzen Grossbank?

Ich bin seit über 30 Jahre im Banking. Es ist schon so: Man kann nicht stolz sein auf seine Berufsgilde, wenn so etwas passiert. Und es hat den Finanzplatz Schweiz viel Vertrauen gekostet.

Was kann man denn jetzt als Banker tun, um das Vertrauen in den Sektor wieder zu erhöhen?

Transparenz und Demut. Banken müssen noch transparenter werden. Das wird helfen. Und mit demütigem Geschäftsverhalten. Ich hatte die Themen Demut, Kundenorientierung und die Wichtigkeit der Mitarbeitenden noch in meiner Bankenlehre gelernt.

Waren die Banken denn zu wenig demütig?

Ein Stück weit schon. Vor allem im internationalen Investmentbanking. Im globalen Kontext gab es zunehmend Rentabilitätsziele, die mit einer, sagen wir mal, anständigen Leistung gar nicht möglich gewesen wären.

Wie kritisch waren Sie selbst dem gegenüber?

Die Branche habe ich nicht gewechselt. Zu meiner Verteidigung: Ich war immer im eher langweiligen Bereich des Bankings, auf der Kredit- und Retailseite. Da gings schon per Definition immer um möglichst nachhaltige Lösungen für die Kundschaft.

Die Post setzt auf ein neues Filialnetz, auf automatisierte und digitale Dienstleistungen. Inwiefern findet Postfinance im modernen Konzept der Post statt?

Da ist die Post sehr kompetent und gross, was Logistik und physische Touchpoints anbelangt. Wir sind gleichzeitig Spezialisten im Finanzbereich. Da gibts Schnittflächen und Synergien, die wir bereits heute gemeinsam bespielen.

Also kann man über die neuen Video-Schalter der Post auch Postfinance-Dienstleistungen beziehen?

Konsumenten wollen in einem Guss etwa ein Paket aufgeben und ein Konto eröffnen. Diese Dienstleistungen machen wir nun zusammen mit der Post fit für die Zukunft.

Welche Dienstleistung der Post haben Sie selbst zuletzt in Anspruch genommen?

(lacht) Ich bin verheiratet und habe zwei Töchter im Teenageralter. Sie können sich vorstellen, dass bei uns das Onlineshoppen relativ intensiv ausfällt. Wir haben praktisch täglich Kontakt mit dem Pöstler.

Was sind Sie für ein Chef?

Ich glaube, ich bin relativ unkompliziert, wenig hierarchisch und begegne allen auf Augenhöhe. Führen sehe ich als Personaldienstleistung: die Mitarbeitenden dabei unterstützen, das Beste aus sich herauszuholen.

Sie sind schon lange in einer Führungsrolle. Hat sich dieses Verständnis über die Jahre verändert?

Ein Grossteil meiner Führungsausbildung habe ich in der Armee genossen. Dienst ist Pflicht, da ist man oftmals nicht intrinsisch motiviert. Durch Sinnvermittlung für den Auftrag und den Aufruf, seine Zeit nicht ungenutzt verstreichen zu lassen, konnten tolle Teamleistungen erzielt werden.

Wie meinen Sie das?

Wenn alle sehen, um was es im Grossen und Ganzen geht, versteht man die Wichtigkeit der eigenen Leistung und man kann sich besser motivieren.

Welche Angestellten befördern Sie?

Wir sind verpflichtet, eine maximal gute Leistung zu erbringen. Alle, die einen überdurchschnittlichen Beitrag dazu leisten, sei dies durch Fähigkeit, Einsatz oder Integrität, kommen in Frage.

Viele Führungskräfte klagen, die Gen Z fordere viel ein und wolle weniger leisten. Teilen Sie diese Haltung?

Viel einzufordern ist gar nicht schlecht, weil dann kann man von der Person auch viel fordern. Als Führungsperson ist es einfacher, mit jemandem zusammenzuarbeiten, der klare Forderungen hat.

Sie spüren also nicht eine sinkende Leistungsbereitschaft?

Nein. Der Gen Z ist die Work-Life-Balance wichtig. Wenn es noch anderes im Leben gibt als Arbeit, sehe ich da kein Problem, wenn die Arbeitsqualität stimmt.

Also wird man bei Ihnen auch befördert, wenn man 60 Prozent arbeitet?

Ob befördert, weiss ich nicht. Aber gefördert auf jeden Fall.

Wie können Ihre Mitarbeitenden mit Ihnen in Kontakt treten?

Eigentlich immer und überall. Ich nutze auch regelmässig Liftfahrten für einen kurzen Austausch. Ein Schwatz liegt immer drin und die Leute in Bern sind sehr offen und sympathisch. Die Tür zu meinem Büro steht offen, wenn ich keinen Termin habe.

Wie lösen Sie Konflikte?

Ich bin immer bestrebt, den Konflikt auf die sachliche Ebene herunterzubrechen. Dann findet man meist schon eine Lösung.

Sie müssen also nie laut werden?

Das habe ich nicht gesagt. Mich bringt es beispielsweise auf die Palme, wenn man nicht an einer konstruktiven Beilegung interessiert ist.